EMBA总裁班观点：

   运营是从计划到结果的过程管理，运营是靠机制而不是靠人治，运营的理论是5i理论，运营的模式是5i模式，5i主要包括：

　　I1：结果定义要清楚，一是职责清楚，二是结果定义清楚，主要是周计划、月计划要符合结果定义的要求；

　　I2：清楚之后有方法，方法就是流程，就是复制团队，提升能力依靠的就是流程的制定与训练；

　　I3：执行过程要检查，检查是运营的核心，主要是落实质询会制度和五级检查体系[自检、业务检查、上级检查、COO(首席运营官)检查、总裁检查]；

　　I4：检查之后要奖罚，一是月计划、周计划中的执行力基金的自我奖罚，二是绩效考核当时的兑现；

　　I5：奖罚的目的是改进，改进的程序是确认问题、找到真原因、制定解决措施、定义责任人与结果、进入i1。

　　这样，5i管理才算是闭环了，周而复始，我们的运营能力、系统执行力才会提高。

　　——孟志强《管理宝典 破解成长型企业的100个管理困局》

　　【问题】

　　我们有计划，但是为什么执行起来就乱套呢?

　　【案例】

　　我们公司有月计划，但是到了执行的时候，就没有计划了，又回到大家习惯的理解上去了，到了月底对照计划，早就跑偏了十万八千里。没有办法考核，当初的计划与之后的结果根本对不上，感觉公司管理很乱，这是什么原因呢?

　　【分析】

　　这是执行没有体系、缺乏过程管理造成的：

　　1、结果定义不清楚。部门经理的月计划、周计划是不是统一的模板，是不是有职责、考核指标、结果定义、过程结果等内容?月报、月计划是不是有统一的模板?是不是有完成的情况?是不是可以直接打绩效分?如果没有职责的清晰、结果的训练、统一的模板，那么计划本身就是含糊的，无法检查，也无法考核。

　　2、执行过程无检查。虽然会也开了，计划也做了，干部们也下去跑了，但是如果没有质询会、没有检查标准与流程、没有以COO为核心的五级监督体系，一句话概括就是没有过程控制，那么到了之后计划一定是空话。

　　3、计划执行跑偏，就是针对公司的战略跑偏了、针对自己的职责跑偏了、针对自己部门的重点跑偏了，所以如果没有上边这一整套5i运营体系，管理没有一定的模式，肯定会出现管理混乱的局面。

　　【解决措施】

　　1、战略与计划制定。

　　公司要有中长期的战略规划和今年具体的工作计划，这个计划要分解到各个部门经理身上，变成中层的月度计划、周计划。制定出来之后，没有重大问题就不要改变了。比如今年的重点之一是销售额要完成1个亿，那么销售部12个月的销售计划完成的职责中，

　　月度分解就要有具体金额与数字。再比如今年的重点之一是开一个新店，那么市场部月度计划市场拓展的职责中，就要明确选址、租赁、招人、上货、培训、装修、开业、试营业期销售额完成情况，以及这些结果都在哪个月份完成。

　　2、训练中层结果定义。

　　在有明确的岗位职责、考核标准的基础上，重点是结果定义训练。要求大家使用格式语言：“提交，报...审批通过后，下发...执行”或者“完成...，达到...标准，见...证据”。大家统一使用这种语言做计划、做结果定义，就没有漏洞了。

　　比如，在行政办主任“文件管理”职责中，可以这样定义结果：提交《公司员工考勤制度》，报总经理办公会讨论通过后，下发到各部门执行，详见《签收单》。再比如，生产部经理“生产计划管理”职责中，可以定义“完成A型号产品100件，详见库房《入库单》”。

　　3、建立五级检查体系。即“自检、业务检查、上级检查、COO检查、总裁检查”。计划能不能执行好，70%靠检查，检查保证计划结果的实现。质询会体系是月、周的节点检查，也是战略的纠偏机制，以总经理为主，组织公司月、周质询会，质询每位中层的计划完成情况和下一阶段的计划，从结果定义、过程检查、改进提高、部门配合几个环节强化训练，形成固定的流程、方式和模式，公司运营进入正轨。

　　比如下个月，总裁关注的是销售部的开源，而销售部认为维护客户是重点，这就是走偏，这种事情要在质询会上和查看销售部经理的计划中才可以被发现，发现之后要及时纠偏，

　　加大新客户成交率的权重，给它60分，减小维护客户的客户满意率这个指标的权重，给它10分，这就是纠偏。