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EMBA总裁班|赢在执行——5i运营模式让执行100%到位!
- 2018-09-26 -

  EMBA总裁班观点:

   运营是从计划到结果的过程管理,运营是靠机制而不是靠人治,运营的理论是5i理论,运营的模式是5i模式,5i主要包括:

  I1:结果定义要清楚,一是职责清楚,二是结果定义清楚,主要是周计划、月计划要符合结果定义的要求;

  I2:清楚之后有方法,方法就是流程,就是复制团队,提升能力依靠的就是流程的制定与训练;

  I3:执行过程要检查,检查是运营的核心,主要是落实质询会制度和五级检查体系[自检、业务检查、上级检查、COO(首席运营官)检查、总裁检查];

  I4:检查之后要奖罚,一是月计划、周计划中的执行力基金的自我奖罚,二是绩效考核当时的兑现;

  I5:奖罚的目的是改进,改进的程序是确认问题、找到真原因、制定解决措施、定义责任人与结果、进入i1。

  这样,5i管理才算是闭环了,周而复始,我们的运营能力、系统执行力才会提高。

  ——孟志强《管理宝典 破解成长型企业的100个管理困局》

  【问题】

  我们有计划,但是为什么执行起来就乱套呢?

  【案例】

  我们公司有月计划,但是到了执行的时候,就没有计划了,又回到大家习惯的理解上去了,到了月底对照计划,早就跑偏了十万八千里。没有办法考核,当初的计划与之后的结果根本对不上,感觉公司管理很乱,这是什么原因呢?

  【分析】

  这是执行没有体系、缺乏过程管理造成的:

  1、结果定义不清楚。部门经理的月计划、周计划是不是统一的模板,是不是有职责、考核指标、结果定义、过程结果等内容?月报、月计划是不是有统一的模板?是不是有完成的情况?是不是可以直接打绩效分?如果没有职责的清晰、结果的训练、统一的模板,那么计划本身就是含糊的,无法检查,也无法考核。

  2、执行过程无检查。虽然会也开了,计划也做了,干部们也下去跑了,但是如果没有质询会、没有检查标准与流程、没有以COO为核心的五级监督体系,一句话概括就是没有过程控制,那么到了之后计划一定是空话。

  3、计划执行跑偏,就是针对公司的战略跑偏了、针对自己的职责跑偏了、针对自己部门的重点跑偏了,所以如果没有上边这一整套5i运营体系,管理没有一定的模式,肯定会出现管理混乱的局面。

  【解决措施】

  1、战略与计划制定。

  公司要有中长期的战略规划和今年具体的工作计划,这个计划要分解到各个部门经理身上,变成中层的月度计划、周计划。制定出来之后,没有重大问题就不要改变了。比如今年的重点之一是销售额要完成1个亿,那么销售部12个月的销售计划完成的职责中,

  月度分解就要有具体金额与数字。再比如今年的重点之一是开一个新店,那么市场部月度计划市场拓展的职责中,就要明确选址、租赁、招人、上货、培训、装修、开业、试营业期销售额完成情况,以及这些结果都在哪个月份完成。

  2、训练中层结果定义。

  在有明确的岗位职责、考核标准的基础上,重点是结果定义训练。要求大家使用格式语言:“提交,报...审批通过后,下发...执行”或者“完成...,达到...标准,见...证据”。大家统一使用这种语言做计划、做结果定义,就没有漏洞了。

  比如,在行政办主任“文件管理”职责中,可以这样定义结果:提交《公司员工考勤制度》,报总经理办公会讨论通过后,下发到各部门执行,详见《签收单》。再比如,生产部经理“生产计划管理”职责中,可以定义“完成A型号产品100件,详见库房《入库单》”。

  3、建立五级检查体系。即“自检、业务检查、上级检查、COO检查、总裁检查”。计划能不能执行好,70%靠检查,检查保证计划结果的实现。质询会体系是月、周的节点检查,也是战略的纠偏机制,以总经理为主,组织公司月、周质询会,质询每位中层的计划完成情况和下一阶段的计划,从结果定义、过程检查、改进提高、部门配合几个环节强化训练,形成固定的流程、方式和模式,公司运营进入正轨。

  比如下个月,总裁关注的是销售部的开源,而销售部认为维护客户是重点,这就是走偏,这种事情要在质询会上和查看销售部经理的计划中才可以被发现,发现之后要及时纠偏,

  加大新客户成交率的权重,给它60分,减小维护客户的客户满意率这个指标的权重,给它10分,这就是纠偏。

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