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商业模式|解析永辉超市合伙人制度:如何淘汰“混日子”的员工!
- 2018-08-30 -


为什么员工获得的收益越来越高,斗志反而越来越低?

为什么商业模式没有调动积极性,反而增加不劳而获的懒惰性?

为什么刚开始实施股权激励时效果很好,几年之后却发现自己埋下了大大的隐患?


企业的生存与发展都离不开人才,人力资本已经成为企业战略资本的有机组成部分。由于经营管理的高度专业化和复杂化,掌握一定管理经验和技术的特殊人才成为企业不可替代的稀缺资源,他们是推动企业发展的坚强后盾。一些企业为了激励和捆绑人才,会对他们进行股权激励。但是,股权激励是一把双刃剑,用得好,威力无边,用得不好,则自伤筋脉。股权激励的陷阱在于没有长远的眼光进行统筹规划,没有配套机制进行约束,无法使员工认同股权在不久的未来应有的价值。

——臧其超《商战股权心经》



永辉超市的HR,解决了员工“当和尚敲钟”的窘境。


整个超市业的一大问题是,一线员工干着脏、累的活,却拿着低微的薪水,整个行业员工的流动性更是高的要命。


永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现,当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是“当和尚敲钟”而已。


顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。


如果一线员工是一种“当和尚敲钟”的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。


受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。


员工怠工原因


激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。


但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线员工。


尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80%客户能多买一点,还是让80%客户少买一点。


可问题在于,直接提升一线员工收入的情况也是不现实的:

1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担,影响超市盈利;

2、加多少合适,加多了老板不愿意,加少了激励性弱,效果短暂。


比如永辉超市在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。


况且100元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。


为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),所以永辉超市开始了运营机制的革命,即对一线员工实行“合伙人制”。


永辉采用的合伙人制度


合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。


当时海上贸易很赚钱,有人说,我想做这事,但我不懂航海,我可以出钱,另有人说,我懂航海,但我钱不多,我可以出力。


于是,两者展开了合作,利润各半。自然而然地,这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。


现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:


1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。


2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。


3、以打造团队经营者为增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。



永辉采用的即是【OP合伙人模式】


1、不承担企业风险,但担当经营责任;

2、根据价值进行多次利益分配;

3、灵活退出、晋级制度;

4、通常与法律风险无关;

5、关注团队与个人的价值贡献;

6、注重自身价值、人脉、资源


永辉合伙人制度细节


永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。


其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础消费额的要求。


“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。”


这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额外“开源”。


另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。


以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。


在合伙制下,永辉的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。


这也就避免了有人无事可干,也有人类的累死的情况。


这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低。


IOP分享的是什么?


1、团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。

2、个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。


如何衡量团队的增值、个人的贡献?


团队增值:通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的,例如净利润、毛利润、营业利润等。


个人贡献:员工投钱出力,投钱-投资收益,出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。


IOP为何要求员工投入合伙金?


员工出钱与不出钱成为合伙人,能量和投入程度是不一样的。


要员工出一定的钱,得到更高的分享和收益。


IOP与股权激励有何区别?


1、合伙人不占有公司股权、股份。

2、合伙人分享的不是公司利润,而是增值收益(可以是利润,也可以是毛利润等)。

3、合伙人不是终身制,也不只是在职制,而是年轮制,即1-2年一轮,轮期一至即可自行终止。


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股权与合伙人的区别!


IOP如何考核和评价?(推荐KSF年度考评法)


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IOP内部合伙人收益规定


1、获得收益的条件和依据

(1)内部合伙人获得收益的条件:

A 合伙人在职并达到年度考核标准;

B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为;

(2)项目合伙人分利的数据依据为:


2015年某项目营业额(***万)、2015年公司利润率(按**%计算)、2015年利润额(***万);2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额;


2、利润基值与利润增量定义(都为年度):

利润基值=2015年营业额×2015年公司利润率;

2016年利润=2016年营业额×2016年公司利润率;

利润增量=2016年利润额-上年利润基值;


3、内部合伙人分配总额度:

分配总额=利润增量×15%


4、合伙人贡献分值的获取:

(1)业绩得分:按1000元/1分(按年度业绩累积计算,不足1000元的忽略不计)

(2)KSF考评:根据各岗位的KSF评分进行贡献分配。


5、分配方案

(1)分配总额=利润增量×15%;

(2)投资收益占分配总额的40%,贡献收益占60%;

(3)个人投资收益:分配总额×40%×(个人投资÷项目总投资);

(4)个人贡献收益:分配总额×60%×(个人贡献分÷合伙团队贡献总分);


永辉超市合伙人的成功,具有很强的代表性。


经济形势所逼,留住人才,激发员工积极性,把薪酬和绩效挂钩,把门店的利益和个人目标一致化,老板想干的,也是职工想干的。


企业业绩增长,员工也能得到加薪。


这就是OP合伙人的魅力所在。


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